¿Por qué se empeñan en buscar un Director de Personas cuando lo que quieren es un Director de Personal?
En esta breve reflexión quisiera poner de manifiesto una situación que, por desgracia, sucede en multitud de organizaciones y que genera numerosos problemas, tanto a ellas mismas, como a sus trabajadores.
Este fenómeno se da en el entorno de las pequeñas o medianas empresas donde lo habitual es que cuenten únicamente con una persona para realizar todas las funciones de la dirección y gestión de los recursos humanos, sin más apoyo, a veces, que el de una gestoría o asesoría externa. Las grandes empresas cuentan, en cambio, con equipos que incluyen perfiles complementarios capaces de hacer frente a los diferentes retos que conlleva la gestión del personal. Si además el sector de la empresa exige una nutrida mano de obra con abundantes rotaciones e incidencias, la cosa se complica.
El quid de la cuestión es el diseño del puesto de responsable de la gestión de personas en la empresa y el perfil idóneo de la persona para ocupar dicho puesto.
En el año 2001 iniciábamos el diseño de lo que iba a ser el Master en Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Valladolid (que este año va a iniciar su decimoséptima promoción), contando con las impagables y acertadas aportaciones de mi buen amigo José Herrador, actual presidente de la Asociación para el Desarrollo Humano y Organizacional (ADHO). Para ello definimos un modelo de competencias que entendimos que demandaban los roles a desempeñar por el responsable del factor humano dentro de las organizaciones. Esos roles continúan hoy plenamente vigentes y son los de “Agente de Cambio”, “Líder del Personal”, “Gestor de los Recursos y Procesos Administrativos” y “Cooperador Estratégico de la Dirección General”. Un buen director de personas deberá desempeñar todos esos roles en mayor o menor medida y en uno u otro momento.
Si analizamos por separado cada uno de los roles, vemos como la mayoría exigen unos conocimientos y unas competencias horizontales que pueden conseguirse partiendo de diferentes perfiles académicos como el derecho, la psicología, la sociología u otras titulaciones como la economía o la ingeniería. Sin embargo, uno de ellos, el de gestor de recursos y procesos administrativos, ligado claramente al perfil de Director de Personal, entraña unos conocimientos y experiencia más asociados con titulaciones de relaciones laborales o derecho del trabajo.
Este análisis no es de ahora y ha generado numerosas controversias a la hora de definir y diseñar el perfil formativo idóneo del Director de Personas. En su momento se llegó a hablar incluso de una titulación horizontal y específica de Director/Gestor de Recursos Humanos. Actualmente existen en diferentes universidades Grados en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, impartidos desde Facultades de Ciencias del Trabajo o de Ciencias Sociales, pero lógicamente tienen el sesgo que les aporta su origen.
En relación con esa base académica y desde mi óptica de Psicólogo del Trabajo y las Organizaciones quiero aprovechar para denunciar lo que considero una ceguera cortoplacista de las Facultades de Psicología y de los Colegios Profesionales de Psicólogos, que a día de hoy no han sido capaces de incorporar a nuestra carrera los conocimientos imprescindibles para desempeñar eficazmente un puesto de Director de Personas, sin necesidad de tener que reciclarse obligatoriamente una vez acabada la carrera. No es de recibo que entre los contenidos de la titulación no haya materias de relaciones laborales y de economía de la empresa que te preparen para enfrentarte, mejor equipado, a las exigencias del rol poliédrico que nos demandan las organizaciones.
Lógicamente, el nivel de desarrollo organizacional de la empresa y sus necesidades, influyen directamente en sus intereses a la hora de buscar una persona idónea para el puesto de Director de Personas. Cuanto más definidos estén los procesos y las estructuras, más claro tendrán el perfil que necesitan.
Los roles de los que hablábamos al principio deberán ajustarse a las necesidades de cada organización y de cada momento. Lo habitual es que el primer rol que deba desempeñar esa persona recién incorporada sea el de gestor de los recursos y procesos administrativos, pero no debe olvidarse del resto, que serán los que aportarán profundidad y darán soporte a un proyecto a más largo plazo.
Cuando una organización decide incorporar un Director/a de Personas se pueden plantear fundamentalmente los siguientes escenarios. El primero, que la empresa no haya contado antes con esa figura y por su crecimiento, tanto en tamaño de la plantilla como de la complejidad de los procesos, se haya hecho necesario. En ese caso realizarán una búsqueda basada en lo que les aporte algún asesor externo y en sus expectativas, que serán seguramente exageradas y con tendencia a buscar perfiles complicados de encontrar, por lo exigentes.
El otro escenario es que la empresa ya haya tenido esa figura y no haya funcionado adecuadamente. En esta situación las probabilidades de acertar son mayores, ya que las expectativas se ajustarán más a la realidad. No obstante, hay gerentes o propietarios inasequibles al desaliento y recalcitrantes en el error, que no son capaces de ver que lo que buscan no es posible, no es lo más adecuado o no es lo que de verdad necesitan.
Lo que pretendo poner de manifiesto aquí es que las organizaciones y sus líderes deben ser sinceros con ellos mismos y analizar objetivamente qué quieren y en qué situación se encuentra su empresa, para buscar a la persona adecuada. Si lo que de verdad necesitan es alguien que les resuelva las relaciones laborales y les organice la administración de personal, no deberían empeñarse en contratar a una persona con un perfil de gestor del cambio y con estudios de psicología, porque parece que eso confiere más glamour a la empresa. Si el gerente o propietario no creen en el liderazgo participativo, no deberían incorporar a una persona con un perfil de cooperador estratégico de la dirección general o de líder del personal, porque estarán siempre a la greña.
Una opción que no deberían descartar, si sus finanzas lo permiten, es configurar un tándem con dos perfiles, uno enfocado a la dirección estratégica de personas y otro a la administración de personal. Para esa incorporación se podría pensar en contratos a tiempo parcial, especialmente para el responsable de relaciones laborales, que no necesariamente tendría que ser un titulado/a superior.
La opción del apoyo externo de una gestoría para las relaciones laborales puede funcionar si la empresa tiene muy claro lo que quiere, cuando lo quiere y está dispuesta a pagar por ello. Por otro lado, quien debe supervisar y disponer de esa información de primera mano debe ser el Director de Personas si desean que la externalización funcione.
Tanto con la opción del tándem, como con la del socio externo, la empresa podría cubrir eficientemente sus necesidades en el área de las personas y mejorar constantemente, sin quedarse en la fase inicial de la dirección de personal, necesaria pero insuficiente.
Si la organización no tiene en cuenta las recomendaciones hasta aquí indicadas no tardará en tener problemas. El gerente o propietario considerarán que la persona incorporada no cumple lo que esperaban de ella y a su vez esa persona no estará a gusto ya que deberá desempeñar unas funciones distintas a las consensuadas o en un entorno que no le permite desarrollar sus plenas capacidades.
Para saber más sobre los problemas que puede generar esa sección inadecuada, les invito a leer otra entrada del blog denominada “Los costes de una inadecuada selección de personal”.
Bartolomé Zuzama. Valladolid, 15 de octubre de 2017.
Cuando el HR Manager reporta directamente a la propiedad
Cualquiera que trabaje en el entorno empresarial sabe que no hay dos organizaciones iguales y que no podemos aplicar nuestros conocimientos profesionales sin adaptarlos a cada caso concreto, si queremos tener éxito.
Un tipo muy característico de organizaciones son las empresas familiares, que en España suponen el 89% del total de empresas privadas, son responsables del 57,1% del valor añadido bruto del sector privado y generan el 67% del empleo de dicho sector, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo, frente a los 3,28 millones de empleos de las empresas no familiares.
La gobernanza de dichas empresas o cómo la propiedad se involucra en la gestión de las mismas, puede ir desde un control externo a través de un Consejo de Administración y directivos no propietarios, hasta una intervención directa en el día a día de la gestión.
Al incorporarse al puesto de dirección de personas de una empresa familiar, el profesional deberá conocer las peculiaridades de esa empresa cuanto antes, para adaptar su modo de actuar a ellas. De hecho, sería muy deseable que, antes de tomar la decisión de incorporarse a la misma, conociera el tipo de gestión, de quién va a depender y a quién va a reportar, para evitarse sustos.
Por lo general, el profesional recién incorporado puede encontrarse con dos entornos diferentes a la hora de ejercer su labor. El primero es aquel en el que que deba reportar sus actuaciones a un gerente, director o similar, ajeno a la propiedad de la empresa. El otro entorno, que pretendemos analizar aquí, es que el HR Manager dependa directamente y deba reportar ante un propietario o propietaria que ejerza las funciones de gerencia o dirección general y que esté implicado en el día a día de la organización. En este entorno hay diversos matices dependiendo de si existe un único propietario, en cuyo caso las decisiones son más rápidas, o varios, pero eso no afecta tanto a sus funciones.
Cuando el HR Manager reporta directamente a un propietario, debe tener claro que éste va a evaluar sus actuaciones de una manera completamente diferente a la de un directivo ajeno. Va a analizarlas desde el punto de vista de su influencia directa en la cuenta de resultados y en su patrimonio personal, que es una óptica completamente distinta. Si además estamos hablando de una pequeña o mediana empresa en la que cualquier decisión tiene un impacto inmediato, las decisiones del HR Manager serán observadas con lupa o incluso con microscopio y casi en tiempo real.
Es imprescindible que el HR Manager conozca perfectamente la visión que el propietario tiene de su empresa y se adapte a ella, si desea seguir en la organización. También deberá evaluar el nivel de apertura del propietario hacia la innovación, puesto que eso le permitirá ser más o menos arriesgado en sus propuestas.
Deberá saber qué margen de autonomía puede permitirse y conocer los sistemas en vigor para validar sus actuaciones antes de tomar decisiones importantes, además de tener muy claro qué considera la propiedad decisiones importantes. Otra herramienta esencial en su gestión diaria debe ser una comunicación constante con la propiedad, tanto en sentido descendente como ascendente. El tamaño de la empresa está inversamente relacionado con la cantidad e inmediatez de información que la propiedad desea recibir, o sea, cuanto menor sea la empresa, más querrá conocer y decidir.
El margen de modificación de una directriz es otro de los aspectos a tener muy en cuenta. No es lo mismo discutir y tratar de convencer a un directivo ajeno sobre la necesidad de una medida o lo oportuno de una decisión, que hacerlo con un propietario. Éste, por lo general, tolerará mucho menos la disidencia o la propuesta de alternativas diferentes a su propuesta inicial, aunque tratándose de personas, cada una es un mundo.
Cuando una pequeña o mediana empresa incorpora a un HR manager profesional, se debe a que la propiedad considera que el capital humano es un aspecto fundamental de su modelo de negocio y que de la buena o mala gestión del mismo dependen el éxito y la continuidad de la empresa. Por ese motivo querrá que dicho HR Manager sea capaz de cumplir y hacer cumplir sus directrices, manteniendo el buen clima laboral y la motivación de los empleados.
De los múltiples roles que un HR Manager puede adoptar, en este entorno deberá optar por desempeñar una función mucho más alineada y focalizada en el negocio, con una orientación clara hacia los resultados a corto y medio plazo. Su función deberá ser la de un staff especializado que facilita la toma de decisiones de la dirección/propiedad.
El HR Manager deberá ser proactivo y diseñar propuestas que mejoren la productividad manteniendo o aumentando la satisfacción de los trabajadores con la empresa, pero no debe olvidar que dichas propuestas solo podrán salir adelante si consigue convencer e implicar a la propiedad en ellas.
Una virtud que deberá cultivar día a día es la humildad. Su trabajo es mejorar las cosas con mano izquierda y no convertirse en un adalid de las reivindicaciones del resto de áreas en lo que tenga que ver con el personal. Eso podría valer para una empresa, generalmente grande, en la que su interlocutor sea un directivo ajeno a la propiedad, pero un propietario podría entender equivocadamente esa actitud y reaccionar negativamente.
Como he dicho al principio, cada organización es diferente, pero estoy convencido, por mi experiencia directa en el trato con propietarios implicados directamente en el día a día del negocio, de que si un HR Manager quiere ser útil y hacer carrera en una empresa con las características detalladas anteriormente, deberá tener muy en cuenta estas observaciones.
Me gustaría vuestras opiniones en este campo y quedo a la espera de vuestros comentarios.
Bartolomé Zuzama. Valladolid, 21/08/2017
Los costes de una inadecuada selección de personal
A estas alturas del partido y con la que está y ha estado cayendo, los líderes de las empresas y organizaciones deberían ser conscientes de que su recurso más importante son las personas y su talento y que el esfuerzo para contar con los mejores no es un coste, sino una inversión.
Podríamos pontificar largo y tendido sobre esto y sobre cómo atraer y retener el mejor talento para la empresa, pero prefiero enfocar esta breve reflexión hacia un aspecto que cualquier CEO o Gerente entienden y consideran imprescindible, la reducción de costes.
Un adecuado proceso de incorporación asegura la disposición de personas motivadas que estarán dispuestas a darlo todo por la empresa. Esto se traduce directamente en una reducción de los costes por absentismo, en un aumento de la productividad y en una reducción del tiempo ocioso, además de que, al ser más responsables con su trabajo, serán menos propensos a sufrir accidentes laborales y a cometer cualquier tipo de abuso contra la propiedad. Un trabajador motivado significa también economía en términos de costes laborales como despidos, indemnizaciones o demandas.
Con la crisis, muchas empresas redujeron costes, siendo uno de los departamentos más afectados el de Recursos Humanos y en especial el área de reclutamiento y selección de personas. Por desgracia, algunas decisiones suponen costes mayores de los que puedan llegar a ahorrar.
La poca oferta y la alta demanda del mercado laboral ha generado una creencia errónea sobre la facilidad de contratar, pero eso no es y nunca ha sido así. Un adecuado y profesional proceso de incorporación de personas es fundamental para crear un equipo competitivo y aportar valor a la empresa, por lo que debe ser una prioridad estratégica para cualquier empresa y mucho más en aquellas donde se hace precisa una alta rotación de personas.
Pero para hacer más evidente esa realidad, analizaremos a continuación las principales consecuencias de una mala o inadecuada selección.
Genera insatisfacción en la persona. Si se selecciona personal sin tener en cuenta las competencias necesarias para cubrir el puesto o los valores de la empresa, casi seguro que surgirán problemas de adaptación e integración.
La mala selección también propicia un aumento de la rotación. Esta inestabilidad del personal provoca una mayor inversión de tiempo y dinero en el entrenamiento de los nuevos empleados y, además, una pérdida de productividad ya que durante este periodo no se rinde al 100%. Sería como estar cultivando en un campo infértil.
Ocasiona un empeoramiento del clima laboral. Las emociones se contagian y si contamos con personal que no está satisfecho o que no se adapta al puesto puede llegar a contaminar el clima de la compañía. Incluso, si se contrata a una persona que no tiene las capacidades necesarias y no consigue nunca hacerlo bien, pueden surgir diversos rumores que afecten al ambiente laboral.
Obviamente, si contamos con personal sin las aptitudes y actitudes necesarias para el puesto, el rendimiento disminuirá y con ello la producción. Este problema puede ser dañino para la empresa y/o para los colaboradores. Para la empresa puede suponer un coste económico y para los colaboradores no terminar los proyectos a tiempo o hacerlo con calidad poco satisfactoria.
Si se contrata personas que no se adecuan al perfil del puesto, los costes en formación/capacitación aumentarán. Es importante conocer bien el puesto y, a partir de ahí, definir las competencias necesarias para un buen desempeño. Una vez definidas hay que detectarlas en el proceso.
Por último, una inadecuada selección hará preciso, en muchas ocasiones, la desvinculación de la persona incorporada y el inicio de un nuevo proceso con los retrasos, costes y dificultades que eso entraña.
Algunas empresas estiman que el impacto negativo de una plaza vacante puede valorarse multiplicando entre 3 y 5 veces el salario de la persona durante el tiempo que la posición no está cubierta. Cuanto más crítica es la función dentro de la organización, mayor es el efecto multiplicador de la pérdida.
Los costes del reclutamiento que cualquier empresa debe contemplar son: Gastos en software de reclutamiento, redes sociales y anuncios de contratación; coste del tiempo invertido en el proceso de selección; honorarios del reclutador interno o agencia de selección externa; coste de entrenamiento y aprendizaje de las nuevas contrataciones y finalmente pérdida de productividad por vacantes.
Ante esas premisas, queda demostrado que el proceso de incorporación de personas debe ser realizado por profesionales expertos, reduciendo costes y redundando en numerosas ventajas para la empresa.
Disponer de esos servicios profesionales enfrenta a la dirección de la organización a tener que decidirse por un servicio interno, que podrá ser o no rentable en base al número de incorporaciones que se produzcan, o la externalización de esas funciones. Conseguir un socio externo que conozca la empresa, su entorno y sus necesidades y sea capaz de ofrecer un servicio profesional, versátil y ajustado en costes puede representar una clara ventaja competitiva.
Bartolomé Zuzama Bisquerra. Valladolid, 15 de julio de 2017
Programa CREA y REINNOVATE 2017
Tras resultar seleccionados en una licitación convocada por el Ayuntamiento de Valladolid, Excellence Innova S.L. y ZyA Consultores van a desarrollar el Lote 1 del Programa Crea y Reinnovate 2016-2017 consistente en acciones de formación empresarial destinadas preferentemente a personas con un proyecto empresarial en desarrollo.
La licitación consta de acciones horizontales y especializadas cuyo objetivo es conseguir que los emprendedores adquieran los conocimientos imprescindibles para poner en marcha su proyecto en las mejores condiciones e incrementando las posibilidades de éxito de los mismos. Se trata de cursos y talleres presenciales, eminentemente prácticos y adaptados a las necesidades de los participantes.
Tras la imprescindible coordinación con los técnicos de la Agencia de Innovación y Desarrollo Empresarial del Ayuntamiento de Valladolid, se ha diseñado una oferta formativa completa para el primer semestre de 2017, que se ampliará más adelante, al disponer de más horas en el Lote 1.
La formación tendrá lugar en las instalaciones de la Agencia de Innovación y Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Valladolid en la calle Vega Sicilia, 2. El horario de las acciones formativas será de mañana o tarde, según se determine.
En este primer semestre el programa constará de las siguientes acciones:
- TRAINING CREA I PARA EMPREDEDORES (30 h.). Inicio previsto el 20 de enero de 2017.
- ESTRATEGIA PARA EMPRENDEDORES (15 h.). Inicio previsto el 13 de marzo de 2017.
- LAS CUENTAS CLARAS: GESTIÓN ECONOMICA DEL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO (15 h.). Inicio previsto el 27 de marzo de 2017.
- NOCIONES BÁSICAS DE FISCALIDAD Y ASPECTOS LABORALES PARA EMPRENDEDORES (15 h.). Inicio previsto el 17 de abril de 2017.
- TRAINING CREA II PARA EMPREDEDORES (30 h.). Inicio previsto el 26 de abril de 2017.
- CURSO DE COMUNICACIÓN, MARKETING Y VENTAS PARA EMPRENDEDORES (15 h.). Inicio previsto el 22 de mayo de 2017.
La realización de algunas de estas acciones formativas permitirá el acceso a las Becas Emprendedoras que próximamente va a convocar el Ayuntamiento de Valladolid.
Próximamente se iniciará la difusión de estas acciones por parte de la Agencia de Innovación y Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Valladolid.
Ls inscripciones podrán realizarse por diversos medios presenciales y online.
La ¿magia? del Coaching
Este post quizá no tiene nada de novedoso y hayáis leído muchos en los que se detallan las maravillosas ventajas del Coaching, la tremenda capacidad que tiene algún profesional para convertir vuestra vida en un camino de éxitos y felicidad y el poder renovador y transformador que tiene esta disciplina.
Pues bien, no pretendo quitar la razón a nadie; doy por hecho que cada uno actúa de acuerdo a sus principios y defiende aquello en lo que cree. Es más, me subo a este tren que pretende clarificar un poco más esta disciplina.
En un proceso de coaching hay varios aspectos que no pueden faltar para convertirlo en aquello que es:
Un coach, por pura definición. Un coach que ha de cumplir una serie de requisitos: contar con una formacion sólida y fiable muy alineada con unos estándares de ética que mantengan el buen nombre de la profesión y, siempre es recomendable, vivencias y experiencia.
Un coachee, o lo que es lo mismo, un cliente (Importante distinción: cliente, no paciente)
Por último, y no menos importante, no puede haber proceso sin RESPONSABILIDAD. Es en esto que me quiero detener.
Basta jugar con las letras para comprobar lo implícito en la palabra: «RESPON» y «ABILIDAD»; Es decir: Habilidad para responder.
Porque por muy buen profesional que tengas delante, si depositas toda la carga y la «responsabilidad» en el coach, casi a ciencia cierta te diré que no será un proceso exitoso. La responsabilidad del cambio, de la toma de decisiones, de la respuesta a preguntas y de la acción es, ni más ni menos, que TUYA.
Si se parte de una situación de salida «A» y queremos conseguir una situación «B», has de creerte con la capacidad de emprender ese cambio, porque ese motor está en ti. Tú eres quien tienes las herramientas, los conocimientos y la oportunidad.
Claro que, visto así, cobrar por sesiones en las que le explicas al cliente que la responsabilidad es suya, que es él quien ha de dar los pasos y de quien depende de el éxito….Es dar información parcial…y poco atractiva.
El coach te acompañará en todo el proceso, mostrándote todas las herramientas que tienes a tu alrededor y la capacidad de dar esos pasos necesarios y asumir esos compromisos que te acercarán de manera notable a la meta.
Creo que la herramienta más potente son las llamadas «Preguntas Poderosas»; Se trata de aquellas que suponen un aprendizaje para el cliente, muchas veces son incluso la palanca de cambio necesarias para dar comienzo a esa inercia de movimiento. Abren nuevas alternativas, no exploradas hasta el momento y tienen, en el 98% de las ocasiones, el mismo efecto en el cliente: Generan silencio y reflexión (y normalmente cara de sorpresa con un toque de alegría y alivio).
Parece a priori sencillo el tener acceso a estas preguntas; dependerá del resto de ingredientes de esta receta planteada que es el proceso de Coaching, así que mi consejo (si me lo permitís) Es que le deis la oportunidad al Coach, al proceso y, sobre todo, que os deis la oportunidad de recorrer esos caminos nuevos que os conduzcan a vuestros objetivos porque siempre existirá algún aprendizaje que os resulte útil y os abrirá seguro, una nueva visión de la situación.
Un abrazo,
Helena
¿Retiene su empresa el talento?
Aunque más lento de lo que nos gustaría, el mercado laboral se mueve. Muchos trabajadores ya se empiezan a plantear sustituir unos puestos a los que se agarraron para capear la tormenta, con una estabilidad relativa aunque mal retribuida, por oportunidades más acordes con sus competencias y expectativas. Como es habitual, muchas organizaciones no son conscientes de ello y siguen sin hacer cambios para frenar este proceso.
Cuando uno repasa lo que sucede en empresas que conoce de primera mano, se da cuenta de lo poco que hemos aprendido de la crisis y de que, por lo general, las pequeñas y medianas organizaciones (incluso muchas de las grandes) no cuentan con estrategias claras para retener y captar talento.
Malo es que no las tengan para captar nuevo talento, aunque es un error que pagarán más adelante, pero la ausencia de políticas y estrategias de retención del talento del que disponen va a producir el abandono físico o mental de sus mejores trabajadores, a poco que mejore el mercado de trabajo.
Hace poco hablaba con una persona que trabaja en una empresa de casi 300 trabajadores, con facturación y beneficios crecientes y en la que desempeña funciones vitales en el área económico-financiera. Es un titulado superior con experiencia, con formación de postgrado especializada y adaptada a su trabajo, pero su salario no alcanza los 23.000 € brutos anuales, trabajando 40 horas semanales a jornada partida. Esta persona ya está buscando alternativas que le ofrezcan mayor salario o una mejora de horario, si no consigue ambas cosas en un mismo puesto.
Si hiciéramos una encuesta entre empresarios y directivos de empresas pequeñas y medianas y preguntásemos si cuentan con políticas de retención de talento, seguramente contestarían que eso únicamente pueden hacerlo las empresas multinacionales, con amplios departamentos de RR.HH., pero que en las pequeñas no es posible o es muy dificultoso.
Quizá si usáramos un lenguaje más coloquial y sustituyéramos esa pregunta por “¿Ha preguntado alguna vez a sus trabajadores qué es lo que les retiene en su empresa y qué es lo que les gustaría que cambiara?” no tendrían más remedio que reflexionar y dejar de echar balones fuera.
Con total seguridad, si se hiciera esa pregunta a los trabajadores habría respuestas difícilmente asumibles para la segunda parte de la misma, porque muchos todavía creen en los Reyes Magos o Papá Noel. Sin embargo las respuestas a la primera parte permitirían sacar conclusiones muy útiles.
Por lo general, una persona no se marcha de una organización, sino que es esa organización la que le empuja a marcharse. Salvo en los primeros puestos de trabajo, donde aprendemos y no somos demasiado exigentes, a medida que maduramos queremos que la organización a la que dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo, responda positivamente a nuestras expectativas.
Los trabajadores quieren transparencia, saber hacia dónde va la empresa, que sus superiores les escuchen y que sus opiniones cuenten, que la organización tenga políticas claras y conocidas, quieren salarios ajustados al mercado y a su aportación y esfuerzo y quieren poder conciliar su trabajo con sus familias y con otras actividades enriquecedoras. A pesar de lo que alguno pueda pensar, las políticas de retribución variable, si están bien diseñadas y son objetivas y transparentes, son aceptadas mayoritariamente por los trabajadores.
Aunque al final todo se reduce a números y costes, la retención del talento no se logra únicamente con mejores salarios. Si fuera así, las empresas que mejor pagan serían las más deseadas y eso no es así.
Existen alternativas como la flexibilidad de horarios, las retribuciones emocionales, la creatividad o el cambio de formas de trabajo que, a disposición de cualquier organización interesada, facilitan que sus trabajadores estén orgullosos de su empresa y quieran permanecer en ella.
¿Se ha planteado su organización alguna vez cuál es el motivo por el que sus trabajadores se quedan o se van?
¿Realizan de forma programada entrevistas de salida a aquellos trabajadores que abandonan la empresa sin ser despedidos, para averiguar las causas?
¿Realizan periódicamente evaluaciones de clima laboral en su organización?
Si su respuesta a todas estas preguntas es negativa, su organización tiene un problema muy grave.
Bartolomé Zuzama. Octubre de 2016.
Coaching Integral
Seguro que más de uno de vosotros ha visto en redes sociales los tan típicos acertijos que implican poner en marcha todos nuestros recursos y algo de inteligencia lateral. Cuántas veces ha ocurrido que tenemos la certeza de que sabemos la respuesta, de que somos capaces de llegar a la solución, pero no sabemos cómo o hacia dónde mirar concretamente para lograrlo.
Basta un comentario de alguien a nuestro lado para dirigir nuestra atención o para que valoremos otras posibilidades y lleguemos a la respuesta correcta…
…Creo que esta podría ser una más de las cientos de definiciones que pueda haber de Coaching.
En cada una de ellas hay mucha verdad; sin embargo el Coaching hay que vivirlo, porque para cada persona supone algo diferente.
Se trata de una disciplina relativamente joven y en la que, por desgracia, hay mucho intrusismo que resta seriedad y validez al proceso y a los profesionales que nos dedicamos a ello. Somos nosotros precisamente, los que tenemos la responsabilidad de “limpiar” la profesión para que cualquier persona que esté interesada en realizar un proceso de Coaching, lo haga con la certeza y confianza de que estará acompañado por un profesional excelentemente formado.
A pesar de la juventud, cuenta con una base teórica extensa que bebe fundamentalmente (aunque no únicamente) de diferentes escuelas y corrientes psicológicas; el proceso está estructurado para garantizar el éxito del mismo y existe un soporte ético que asegura los derechos del coach, del cliente o coachee y de la profesión.
Pero no quiero entrar en este post en bases teóricas; me gustaría transmitirte qué es Coaching y para qué puede serte útil en algún momento del camino y quiero hacerlo directamente hacia ti.
Como Coach, parto de la base de que eres una persona que tiene todos lo recursos en su interior, que eres el actor, productor y director de la película que es tu vida y que puedes lograr la mejor versión de ti mismo o el desarrollo que desees.
Querido coachee:
Puede que acudas a mí por curiosidad, por la recomendación de algún conocido o porque hay algún aspecto en tu vida o en tu trabajo que quieres modificar o cambiar; en cualquiera de los casos: Bienvenido y Gracias!
Te acompañaré en este camino que quieres recorrer, el mérito es tuyo, los medios para avanzar son los tuyos y serás tú quien llegue a la meta que tú hayas decidido y definido al comienzo del proceso.
Mi papel será el de acompañarte a lo largo de la travesía, siguiendo siempre tu ritmo: ni más rápido ni más lento; con los atajos o vueltas que quieras dar en el trayecto. Me encargaré de ir iluminando algún recodo del camino que sea necesario para avanzar, como hacen los sherpas en alta montaña, siempre en un discreto segundo plano.
No importa cuál es exactamente tu meta, importa conocer de dónde partes; seguro que ésta ubicación te ayudará a determinar cuál es la dirección.
Puedes confiar plenamente en mí; en la formación que he recibido que me permite abarcar todas las dimensiones del ser humano, sean más superficiales o más profundas.
Recuerda que no se trata de terapia clínica, puesto que partimos de la salud hacia la mejora, no de la patología.
No te diré que has de hacer (se lo dejo a las mamás y a los consultores o mentores)
Llegados a este punto, sólo me queda decir que para lograrlo basta desearlo y comenzar el camino que te lleve a ese lugar maravilloso que es la mejor versión de ti mismo.
Entonces, ¿Te acompaño?
Regreso a las trincheras
Tras una larga temporada trabajando por cuenta ajena he aprendido muchas cosas, positivas la mayoría. Ahora regreso a mi actividad de consultor, aceptando e integrando en mi trabajo los principios de la consultoría artesana.
Además de nuestras anteriores líneas de negocio relacionadas con la gestión de las personas en la empresa, la formación y el apoyo al emprendimiento, en esta nueva etapa vamos a incorporar el conocimiento adquirido sobre la investigación y la transferencia de conocimiento universidad-empresa.
Desde principios de 2010 y hasta diciembre de 2015 pusimos en marcha y gestionamos la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Esto fue posible gracias al Plan de Transferencia de Conocimiento Universidad-Empresa, cofinanciado por la Junta de Castilla y León y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). Este Plan, que ha ido creciendo y perfeccionándose paulatinamente, incluye acciones de apoyo a la innovación, al emprendimiento universitario y de incremento de la visibilidad de la investigación realizada en las universidades con el fin de llevarla al mercado y a sus destinatarios finales.
Paralelamente a estas actividades hemos seguido realizando, entre otras actividades, procesos de reclutamiento y selección tanto para la UEMC como para otras empresas, en momentos en los que poder ofrecer algo de empleo al mercado ha sido muy gratificante dado el actual contexto de crisis y destrucción de empleo.
Volvemos con una ilusión renovada, con las pilas cargadas y un poco más sabios, fundamentalmente por el paso del tiempo y por el contacto con multitud de personas interesantes y valiosas.
En nuestras futuras actuaciones seguiremos apostando por los valores que desde el inicio han guiado nuestra trayectoria: profesionalidad, calidad, alianzas y servicios personalizados para cada uno de nuestros clientes.
Estamos abiertos a cuantas colaboraciones sean posibles, con todo tipo de entidades y organizaciones, tanto públicas como privadas y como siempre nos comprometemos a dar lo mejor de nosotros mismos y de nuestra organización en cada proyecto.
Valladolid, 10 de junio de 2016.
La gente no deja el trabajo, deja a sus jefes
El otro día, una amiga y compañera de trabajo, me mandó un enlace a esta reflexión que hace Juan Luis Polo Hernanz en Linkedin y no puedo estar más que de acuerdo con él.
Sus argumentos se acercan a lo que he podido sufrir en carnes propias o ajenas sobre este tema, perfectamente definidos y estructurados.
Recomiendo vivamente su lectura tanto a los jefes, para aprender, como a los trabajadores, para que sepan qué pueden esperar.
Podéis acceder al post desde aquí.
Buena semana a todos y todas.
Los números de 2012
Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2012 de este blog.
Aquí hay un extracto:
The new Boeing 787 Dreamliner can carry about 250 passengers. This blog was viewed about 1.800 times in 2012. If it were a Dreamliner, it would take about 7 trips to carry that many people.
Personas y Proyectos 